Idées Job n°20 oct/nov/déc 2012
Idées Job n°20 oct/nov/déc 2012
  • Prix facial : 9,90 €

  • Parution : n°20 de oct/nov/déc 2012

  • Périodicité : trimestriel

  • Editeur : Lafont Presse

  • Format : (180 x 280) mm

  • Nombre de pages : 84

  • Taille du fichier PDF : 112 Mo

  • Dans ce numéro : spécial Internet... monter un site e-commerce.

  • Prix de vente (PDF) : 1 €

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106 E-COMMERCE E-COMMERCE - COMMERCE & FRANCHISE Hors-série 74 2012 CRÉATION D’ENTREPRISE MAGAZINE COMMERCE & FRANCHISE ment pris le deuxième train, cross-canal et pas multicanal. Par opposition au multicanal, qui sousentend une juxtaposition sans interdépendance, c’est en fait la logique cross-canal qui est au coeur de leurs préoccupations : comment combiner de façon harmonieuse et cohérente différents canaux, qui sont autant d’occasions de rendre service à son client avant, pendant ou après une vente ? Plus largement, tout marchand se pose de façon concrète la question de la meilleure façon d’utiliser l’ensemble des canaux disponibles pour échanger et vendre : son site e-commerce, éventuellement ses magasins et/ou son catalogue, le Web, le mobile, les réseaux sociaux, les points de contact de relation client (téléphone,email, chat…). C’est un sujet difficile. Il n’est pas étonnant que les marques et les distributeurs physiques aient tant tardé à prendre leur place face aux pure players et aux VADistes déjà présents en ligne depuis plus de dix ans. Pour un retailer, l’e-commerce et les problématiques cross-canal qu’il implique (encore en 2011) est une sacrée révolution. Beaucoup veulent vendre en ligne « parce que c’est la tendance et que Tout marchand se pose de façon concrète la question de la meilleure façon d’utiliser l’ensemble des canaux disponibles pour échanger et vendre. c’est l’avenir » explique Catherine Barba mais peu ont en réalité vraiment compris les implications et les exigences de l’e-commerce. Les freins à lever sont nombreux Selon Catherine Barba, il y a des freins structurels, car il s’agit d’amener des silos à se parler entre eux : le commerce immatériel (clic) et le commerce en dur (mortar). Si le dialogue est parfois laborieux pour des enseignes organisées en filiales ou en franchises, il ne l’est pas moins lorsqu’il s’agit de groupements en coopératives, animés par une dynamique entrepreneuriale… Le poids des process et des habitudes est là, qui exprime peut-être la difficulté fondamentale de mettre en cause le prisme à travers lequel on voit son industrie. Sur Internet, les rapports de force, la dynamique concurrentielle, les facteurs clés de succès ne sont pas les mêmes que dans le commerce physique. Il faut compter avec des acteurs 100% numériques qui jouissent d’une plus grande liberté pour fixer leurs prix. Il faut compter avec davantage de concurrents, qui ne sont qu’à quelques millimètres au bout du doigt du client. Cet écosystème technique complexe rencontre des freins culturels et des appréhensions naturelles : avec ses mots barbares et ses métiers nouveaux, ses technologies qui évoluent tous les jours, à l’aune de quels repères juger de la pertinence d’une solution, d’un prix ou d’un prestataire dans le numérique ? Les réticences sont encore vives chez les retailers. La vente en ligne y est encore perçue comme une menace avant d’être une opportunité. Les commerçants en dur commencent par appréhender tout ce qu’ils risquent de perdre avec l’e-commerce : des clients, du CA en magasin, avec la fameuse « cannibalisation des ventes » ; une qualité de relation sur le point de vente, avec des consommateurs qui souvent en savent plus que le vendeur et réduisent l’échange à une négociation sur le prix ; du temps, pour s’approprier les codes du e-commerce et des réseaux sociaux ; des emplois… Le retour des illusions sur l’e-commerce Toujours selon Catherine Barba, la croissance du secteur, 25% en 2010, encore 20% en France sur le premier trimestre 2011, fait rêver bien des secteurs quand ils comparent avec leur croissance. « En réalité, cet accroissement de chiffre d’affaires est surtout exogène, lié à l’arrivée de très nombreux nouveaux e-marchands chaque mois, PME, TPE, auto-entrepreneurs… et de nouveaux cyber-acheteurs. Si l’on s’attache au seul nombre d’acteurs présents l’année passée, et au même nombre d’acheteurs en ligne, alors la croissance se situe alors plutôt autour de 5% par an. Et avec la profusion des e-commerçants, la croissance du nombre de sites marchand est supérieure à la croissance du CA e-commerce : les sites sont plus nombreux à se partager le « gâteau ». Les points de croissance sont de plus en plus difficile à gagner, notamment dans les secteurs hyper concurrentiels » analyse avec lucidité un consultant e- commerce. Une autre croyance concerne la rentabilité du secteur : atteindre le point d’équilibre et le retour sur investissement serait plus rapide et plus simple qu’en ouvrant une boutique physique (pas de pas de porte, de droit au bail, de loyer, de personnel…). Là encore, il s’agit d’un leurre. Les e-marchands savent que la rentabilité est loin d’être
Les e-marchands savent que la rentabilité est loin d’être rapide ou facile. rapide ou facile. Une enquête menée à la fin 2010 et publiée en janvier 2011 par Webloyalty pour Benchmark Group auprès de 52 sites e-commerce de tous secteurs rendait compte qu’un site interrogé sur quatre n’était pas rentable, même chez les leaders. Les exemples ne sont pas toujours engageants : Amazon dégage une marge nette de 0,8% (après 7 ou 8 ans de pertes), les grands du e-commerce français (Cdiscount, RueduCommerce, LDLC) n’affichent pas de résultats si brillants… Avant d’être rentable, il faut vendre. Internet repose sur deux leviers pour cela : attirer le « cyber-chaland » et le convertir. Le travail s’opère sur deux axes : l’offre d’une part, la visibilité et le trafic d’autre part. Ici intervient généralement une autre représentation mythique, selon laquelle la puissance d’une marque permettrait de limiter les investissements marketing d’acquisition de visibilité et de trafic. Une marque de la « vraie vie » à forte notoriété n’aurait pas autant besoin de budget pour faire venir des acheteurs sur son site. Or, il n’en n’est rien. La notoriété draine des visiteurs, des Quelle que soit la notoriété, le CA d’une-commerce est donc mécaniquement lié à l’investissement marketing réalisé pour faire venir du trafic et des acheteurs sur son site. COMMERCE & FRANCHISE curieux, des fans ou des flâneurs, pas nécessairement des acheteurs. Avoir une marque forte serait plutôt le gage d’un taux de conversion inférieur entre visiteurs et acheteurs, la transformation en achat pouvant aussi se faire en magasin. Une marque serait plutôt amenée, pour générer un même nombre de ventes, à investir davantage en acquisition de trafic. Quelle que soit la notoriété, le CA d’une-commerce est donc mécaniquement lié à l’investissement marketing réalisé pour faire venir du trafic et des acheteurs sur son site. Un site n’est pas une boutique en plus ! Les distributeurs et les marques commencent à le comprendre : un site e- commerce n’est pas une boutique de plus. Il est l’épicentre d’une relation nouvelle avec ses clients. « Les consommateurs sont tous connectés, nomades, en attente d’une expérience d’achat partout et n’importe quand : en ligne, en magasin, sur mobile. Nos clients multicanal dépensent 30% de plus que ceux qui ne vont qu’en magasins », indique le directeur général de Fnac.com. Les grands enjeux du cross-canal C’est certes un atout incomparable que de disposer d’un réseau « en dur » pour offrir aux consommateurs une expérience shopping plus riche et plus complète qu’aucun pure player ne saura proposer, lui qui n’existe pas « In Real Life ». Pixmania, qui en est convaincu, a ouvert en Europe 14 magasins et 3 points de retrait, de retour ou d’échange. Mais les questions sont ardues : > Quelle politique de prix définir ? A titre d’exemple, une organisation en coopérative avec des adhérents libres de fixer les prix pour leurs magasins doit-elle mentionner sur le site que les prix sur Internet peuvent être différents de ceux pratiqués en magasin ? Faut-il nécessairement afficher le plus bas prix sur Internet ? Dans ce cas, comment ne pas décevoir le client qui se présente dans un magasin où le produit est vendu plus cher que sur Internet ? > Quelle largeur de l’offre ? Les internautes attendent le maximum E-COMMERCE INNOVATION UN BEL EXEMPLE CROSS-CANAL ! Container store aux USA est un bel exemple de best practice cross-canal. L’enseigne propose 4 choix à ses clients : • Scan & deliver : après avoir choisis, je scanne l’article en magasin, je paie en ligne à travers une borne. Je me fais livrer à domicile. Castorama le fait Marc & Spencer en fait un argument phare pour l’ouverture de son magasin Champs Elysées.• Clic & deliver : schémas classique, je commande depuis chez moi sur internet, je me fais livrer à domicile.• Clic & pickup : je commande et je paie sur internet et je viens chercher en magasin (DARTY, Boulanger …)• Call & pickup : je téléphone je paie et je viens chercher en magasin. Hors-série 2012 75 CRÉATION D’ENTREPRISE MAGAZINE 107



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