Emploi & Carrière n°9 jun/jui/aoû 2011
Emploi & Carrière n°9 jun/jui/aoû 2011
  • Prix facial : 4,80 €

  • Parution : n°9 de jun/jui/aoû 2011

  • Périodicité : trimestriel

  • Editeur : Lafont Presse

  • Format : (210 x 270) mm

  • Nombre de pages : 84

  • Taille du fichier PDF : 20,8 Mo

  • Dans ce numéro : Mark Zuckerberg, une ambition planétaire.

  • Prix de vente (PDF) : 1 €

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Enquête n ils mettent la motivation des équipes au centre de la réussite « La difficulté est de continuer à jouer la transparence quand cela va mal » On reparle de l'humain au cœur de l'entreprise. Estce selon vous dû aux problèmes de stress dans les grandes sociétés l'an passé ? Peut-être. Mais, si l'on reparle de l'humain dans les journaux, l'immense majorité des chefs d'entreprise, en particulier dans les PME, n'a jamais cessé de privilégier l'humain. Il n'existe pas d'autre méthode de management que de s'appuyer sur ses collaborateurs. À une époque, il en était peut-être moins question et c'est revenu suite à des événements médiatiques, mais cela reste une base fondamentale du management. Pour moi, il n'y a pas de technique de management qui ne passe pas par un mode de collaboration avec les salariés. Pensez-vous tout de même que certains managers tentent aujourd'hui de nouvelles techniques ? Les techniques de management, c'est aussi les qualités et les défauts d'un manager. J'ai toujours pensé que l'on ne peut pas conduire une équipe seulement par l'argent ou par la crainte. Cela marche peut-être quelques mois ou semaines mais probablement pas plus longtemps. Il faut donner du sens aux gens. Il faut traiter les collaborateurs en adultes. On a le a même annoncé récemment une hausse de 10% des salaires de ses 23.000 employés... 18 n Emploi & Carrière « smart consumer »,le consommateur informé, qui est sur Internet... C'est pareil pour le salarié. Il est en permanence informé de l'état de l'entreprise, de sa valeur sur le marché du travail. Il est en ligne sur des sites de recherche d'emploi. Le contrat que l'on peut passer avec lui doit donc être donnant-donnant : un salaire, des perspectives d'évolution mais aussi du sens, pourquoi il travaille, où va l'entreprise... Le manager doit être capable de répondre à ces questions. À Virgin, avez-vous des techniques que vous pensez particulièrement efficaces ? Nous avons un principe global de bureaux ouverts où tout le monde peut rencontrer tout le monde. Nous organisons aussi quelques rites, comme un petit déjeuner avec tous les nouveaux collaborateurs, au bout de trois mois. Je les reçois personnellement pour répondre à leurs interrogations sur l'entreprise, commentaires positifs ou négatifs. Nous avons par ailleurs tous les deux mois l'ensemble du staff qui se réunit avec présentation des résultats, des projets... Cela ne se substitue pas aux organes représentatifs mais permet d'échanger. Nous avons également une fois par an une enquête de satisfaction et d'ambiance au travail pour voir comment les gens se sentent. L'intérêt de cette enquête est plus l'évolution que le résultat. Enfin, nous essayons aussi de faire en sorte que les bureaux soient un lieu de convivialité. Les gens travaillent beaucoup, mais tous les vendredis matins il y a café et croissant offerts à la cafétéria. Nous proposons aussi des cours de cuisine à l'heure du déjeuner. Nous essayons de créer des rendez-vous pour que les gens puissent communiquer en dehors des procédures formelles. Que pensez-vous des techniques plus extrêmes comme Google qui laisse des jours libres ? C'est un pas de plus. Il faut cependant noter qu'une société comme Google gagne beaucoup d'argent. Et il faut avoir les marges pour justifier de très bien traiter ses collaborateurs. La deuxième chose, c'est qu'il existe une limite, surtout dans les pays européens : il faut laisser aux gens une vie privée. Il peut y avoir un côté presque secte si l'entreprise envahit trop l'espace privé. Je comprendrais qu'un collaborateur me dise : « C'est sympa, il y a une soirée à Virgin Mobile mais j'ai envie de passer du Redonner la passion Le cas de Google, souvent érigé en exemple en matière de management, rappelle que les entreprises doivent chercher, outre la productivité, à faire aimer l'entreprise et son identité à ses salariés. Geoffroy Roux de Bézieux, le président de Virgin Mobile France, résume le concept en une formule : « Donner du sens ». Xavier Sabouraud, président d'Alter&Go Groupe, cabinet de conseil spécialiste de la transformation des entreprises Geoffroy Roux de Bézieux, P-DG de Virgin Mobile temps avec ma femme et mes enfants ». Il faut faire attention au risque que cela devienne obligatoire. Dans une entreprise comme la vôtre, comment faire pour que tout salarié ait l'impression de vous connaître ? Notamment par les techniques que je vous ai exposées. Mais il ne faut pas tomber dans une idée angélique. Par exemple, chez The Phone House, nous sommes montés à 2.000 personnes après être partis de zéro. La relation de proximité change avec le nombre de collaborateurs. Surtout, il faut rester accessible et donner du sens. Mais, encore une fois, c'est toujours plus facile de suivre une politique de transparence lorsque tout va bien... La difficulté est justement de continuer à le faire lorsque cela va mal, que l'on doit annoncer des licenciements par exemple. travaillant notamment avec L'Oréal, Peugeot-PSA ou Total, identifie justement la période comme propice à impliquer plus fortement les salariés dans la société : « L’inquiétude, l’incertitude, la solitude, le sentiment d’impuissance sont autant de facteurs de stress dont la principale origine est l’absence de sens. Les collaborateurs François Marechal
Le patron de l’OL surfe sur l’esprit d’ambition Àsa manière, le très médiatique président de l'entreprise Cegid et de l'Olympique Lyonnais incarne un patron-manager. Si Jean- Michel Aulas délègue une large partie de ses activités managériales dans sa société, dont le cœur de métier reste l'informatique, depuis sa prise de pouvoir à l'OL voici plus de 20 ans, il n'a cessé de jouer le manager touche-à-tout, en usant de techniques rodées. S’il incarne l'entreprise, il sait aussi donner un sens collectif. Le but, depuis le début, est d'installer l'OL sur la scène footballistique française. Objectif réussi avec 7 titres de champion de France. En s'entourant de symbole historique de l'Olympique Lyonnais, comme l'ancien avant-centre Bernard Lacombe, devenu conseiller du président, Jean-Michel Aulas s'est construit une légitimité » Le Foot Lyon, le magazine leader du foot lyonnais publié par Lafont presse. locale. D’ailleurs, à chaque intervention médiatique, il défend bec et ongles « l'institution » Olympique Lyonnais. Et cette politique fonctionne, comme en doivent se sentir impliqués, concernés, partie prenante d’une aventure collective. Ils puisent dans ce sentiment d’appartenance la motivation pour se mettre au service des autres, de manière intelligente, libre, exigeante et pourquoi pas, osons le mot, généreuse. Chacun peut alors tirer de son activité une légitime fierté. Cette « crise du stress » doit être vue comme un appel aux chefs d’entreprise de donner un sens à l’action individuelle et collective. Dans le cadre de nos témoigne la confiance que portent en lui les supporters du club.Au plus fort de la crise sportive, après une défaite face à l'ennemi Saint-Étienne, le président de l'OL s'est en effet présenté devant les supporters, très énervés, qui réclamaient la démission de l'entraîneur. Après un discours de politicien, il est parti sous les applaudissements. Face à la grogne, en temps de crise : il privilégie le dialogue et l'ouverture. Cet épisode illustre une autre qualité managériale : protéger ses troupes.Après avoir publiquement annoncé des aménagements internes quand les résultats de son club laissaient à désirer en début de saison Jean-Michel Aulas, Président de Cegid et de l’OL 2010-2011, il a maintenu son entraîneur, Claude Puel, malgré les critiques de certains de ses proches et des médias. « Nous avons décidé de maintenir le staff lyonnais en place », annonçait-il fin octobre. « Le conseil d'administration m'a demandé de me rapprocher du terrain. Il y a en interne une volonté de répartir certaines tâches. Il n'y a pas de changements. Il faut faire avancer les choses de manière plus positive ». Il a ensuite défendu ses joueurs. « Certaines choses sont en train d'évoluer positivement. Les joueurs ont besoin de confiance mais répondent à l'attente qui est la nôtre », estime-t-il. Des objectifs, une volonté qui font du patron de l’OL une personnalité emblématique tantôt adorée, tantôt détestée mais toujours porteur d’ambition. missions, nous considérons comme un prérequis non négociable de formuler, avec le leader, le sens des réformes entreprises et de le partager avec l’ensemble des collaborateurs concernés par les changements mis en œuvre ». L’entreprise participative L'un des moyens de redonner du sens, c'est de consulter plus régulièrement les salariés, et notamment sur des décisions structurelles. Ce mode de fonctionnement dit participatif, Frédéric Miquel, directeur associé de « space planning » Amsycom, s'en est fait le héraut en ce qui concerne l'espace de travail. Son credo : la cocréation de cet espace pour que les collaborateurs s'y sentent bien. « Les approches traditionnelles de conception des espaces de travail reposent essentiellement sur un recueil de besoins auprès d’utilisateurs considérés comme des interlocuteurs valables pour parler au nom de l’organisation. En d’autres termes, des interviews de managers et quelques groupes de travail bien canalisés pour satisfaire aux exercices imposés de la communication avec les salariés ». Selon lui, il s'agit là d'une consultation insuffisante qui aboutit à des conclusions stéréotypées, et avec une opposition systématique entre les partisans de l'open-space et les tenants des bureaux cloisonnés. Mais comment animer et structurer des groupes de réflexion ? « La démarche de cocréation repose sur un principe de participation active avec alternance de séquences de partage d’informations (par exemple le compte rendu d’un reportage photographique dans les locaux), de séquences de travail en petits groupes thématiques puis de restitution et de débats. Cette démarche participative vise l’implication effective des utilisateurs : ils sont appelés à dessiner, découper, simuler le puzzle de leur futur espace grâce à des outils très simples de représentation. Nous sommes déjà ici dans l’appropriation du futur espace de travail : l’équipe aménage son lieu de travail, comme une famille aménage son appartement, dans sa dimension fonctionnelle mais également sociale, symbolique et émotionnelle. Il ne sera ainsi pas besoin ensuite de mettre en œuvre de pesantes réunions de présentation d’un projet exogène : les futurs habitants des lieux connaissent leur travail et leur projet mieux Emploi & Carrière n 19



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